Współpraca w załodze kokpitowej – Crew Resource Management

Skontaktuj się z nami

Wypełnij formularz

Współpraca w załodze kokpitowej ma wyjątkową dynamikę, związaną ze zmienną częstotliwością czynności i zróżnicowanym stopniem skomplikowania zadań stojących przed załogą. Ponadto wiele z tych zadań ma miejsce w sytuacji presji czasu, lub warunków krytycznych….trudno znaleźć inne podobne środowisko pracy. W lotnictwie mamy do czynienia z jednoosobową odpowiedzialnością, jednak załoga ma co najmniej dwóch członków, w której każdy jest zobowiązany wykorzystać maksimum swoich kompetencji lotniczych do wypełnienia bardzo podobnych czynności w drodze do osiągnięcia wspólnego celu jakim jest wykonanie bezpiecznego lotu z punku 1 do punktu 2, wspólnego podejmowania najbardziej efektywnych dla rejsu decyzji, radzenia sobie z niedogodnościami osobistymi i spowodowanymi warunkami lotu… czyli z jednej strony członkowie załogi mają być bardzo społeczni… a z drugiej bardzo niezależni. 

Dlatego od wielu lat, odkąd Crew Resource Management okazał się ‚przedmiotem szkolenia’ badacze psychologii lotniczej poszukują odpowiedzi, jakie warunki trzeba spełnić, żeby załoga efektywnie współpracowała.  Poszukują czynników gwarantujących sukces współpracy między CPT a F/O w każdych warunkach, bo w raportach powypadkowych na całym świecie komisje w przyczynach i zaleceniach wciąż punktują: ‚słaby CRM’, ‚nieefektywną komunikację’ ‚brak asertywności’.

Teoria gier, której początek dał matematyk – noblista John Nash, znany Wam pewnie w filmu ‚Piękny umysł”, posłużyła za podstawę myślenia o współpracy w załodze. Z teorii gier, wynika między innymi, że ludzie uwikłani w życie organizacji postępują tak, aby zmaksymalizować własną użyteczność.  Załoga samolotu pracuje wspólnie na wynik, a efekty interakcji jej członków zależą od posunięć obydwu stron i mają wymiar wspólny i indywidualny.   Można powiedzieć, że piloci uczestniczą w grze koordynacyjnej.

Istotą współpracy w kokpicie jest koordynacja, która w pewnych decydujących momentach powinna się przekształcić w synchroniczne wykonywanie czynności skupionych na osiągnięciu wspólnego celu. Opierając się na teorii gier można zatem schematycznie przedstawić działania pilotów w następujący sposób:

dylemat_tabelka

Jak widać w tabeli,  piloci zyskują najwięcej kiedy są zgodni, co do wybranego sposobu pilotowania i odnosi się on do znanych zasad. Jeżeli obaj decydują się na SOP zyskują najwięcej, bowiem alternatywne działania każdy z nich może wybrać inne, zatem powstaje niewiadoma. Obaj jednak nie zyskają nic,  kiedy kapitan postanowi oprzeć się na SOP, a pierwszy oficer wybierze alternatywne posunięcie i nie będą o tym komunikować sobie nawzajem. I podobnie w odwrotnej konfiguracji.  Tylko odpowiednie komunikowanie tego co się dzieje, może uprościć zależność między ludźmi, i sprawić, żeby nie była grą, tylko dojrzałą interakcją. O grze mówimy bowiem wtedy, kiedy jest ona założeniem, przypuszczeniem, że ‚ten drugi’ zrobi ‚to albo to’ jest macierzą opcji postępowania, pod warunkiem, że spodziewamy się po drugie stronie ‚wszystkiego’. Koordynacja w zespole zachodzi,  jeżeli dwóch ( lub więcej jej członków) wybiera tę samą opcję i jest ona podstawą efektywności grupy.

To co najważniejsze wynika dla lotnictwa z budowania macierzy- schematów postępowania członków zespołu to fakt, że teorie te dowiodły, że człowiek do każdej z interakcji podchodzi inaczej, w każdej interakcji zaczyna od nowa ‚oblicza zyski i straty’, kierując się znanymi sobie schematami, często stereotypami. Zatem oprócz kompetencji społecznych człowiek posiada inne ‚powody’, żeby współpracować z kimś lepiej lub gorzej.  Gdybyśmy mogli zajrzeć w głąb ‚góry lodowej’, i tego co jest najbardziej ukryte, czyli motywacji człowieka, to moglibyśmy na podstawie przesłanek teorii gier przewidzieć udane interakcje w kokpitowej współpracy.

Idąc tym tropem… może planować załogi kierując się jakimś kluczem ?

Nasuwa się pytanie: czy w takim razie „uczenie się koordynacji” uzależnione jest od stopnia znajomości między jej członkami, czy efektywność zespołu uwarunkowana jest wspólnym doświadczeniem ?  Rzeczywiście Foushee, Lauber, Baetge and Acomb badając to zjawisko doszli do wniosku, że wyczerpana (fizycznie i psychicznie) załoga, latającą  przez jakiś czas wspólnie, działa bardziej efektywnie niż załoga wypoczęta, pełna sił, ale uformowana tuż przed lotem.  Przestrzegają jednocześnie, że zbytnia familiarność załogi może spowodować efekt odwrotny, spadek czujności uwagi, zbytnią wiarę w schemat działań drugiej osoby. Z czasem familiarność może powodować zmęczenie i znużenie. Tak więc nie ma rozwiązania idealnego, niektóre linie radzą sobie z tym przeplatając losowość z planowanym doborem.

Rozwój techniki a koordynacja.

 

Warto wspomnieć o wpływie techniki i automatyzacji na efektywność załogi.  Inny badacz Bowers chciał sprawdzić czy częstotliwość  komunikowania się członków załogi zmienia się wraz ze stopniem automatyzacji czynności lotniczych.   W czasie maksymalnej automatyzacji działań lotniczych załogi bardziej profesjonalne, działające bardziej efektywnie nie zmieniały częstotliwości komunikowania się, natomiast załogi mniej profesjonalne nieznacznie zwiększyły częstotliwość  komunikowania się.

DSC_0233a

Automatyzacja pilotowania w pewnym stopniu spowodowała brak konieczności tak częstej komunikacji jaka była niezbędna kiedyś. Automatyzacja może także osłabiać świadomość konieczności wzajemnego sprawdzania się czy przekazywania informacji, np. wprowadzanie danych czy zmian do FMC przez jednego pilota,  może nie być przez drugiego pilota zauważone.

Wpływ osobowości pilota na efektywność załogi

Na Wydziale Psychologii  Uniwersytetu w Texasie powstał kilka lat temu kwestionariusz CMAQ ( Cockpit Management Attitude Questionnaire ) którego kluczowe wymiary są próbą odpowiedzi na pytanie jakie kompetencje pilota warunkują efektywne zarządzanie załogą/współpracę. Na podstawie badań wyłoniono następujące kluczowe składowe: Komunikacja i Koordynacjatutaj chodziło m.in. o wrażliwość międzyludzką, efektywność komunikacji i koordynacji działań całej załogi, kolejny wymiar to: Odpowiedzialność dowodzenia – odnosi się do gotowości do przyjmowania opinii innych lub autokracji i ostatni wymiar: Rozpoznawanie oznak stresu – bardzo istotna komptencja, odnosząca się zarówno do umiejętności oceny własnej kondycji, przewidywania konsekwencji zmieniających się warunków i co istotne: zarządzania stresem innych członków załogi. Czy ten kwestionariusz dotyczył jedynie kapitanów? Pewnie tak, ale czy dzisiaj nie szukamy tych samych kompetencji u pilotów siadających na prawym fotelu?  Oczywiście, że tak, wszystkie linie chcą dzisiaj przyjmować F/O który w sytuacji  captain incapacity zadziała jak lider, choć oprócz predyspozycji, nie ma żadnej okazji, żeby się w tej roli sprawdzić…czy oprócz przyjmowania zdolnych, silnych osobowości linie rozwijają te kompetencje, czerpią z ich świeżości?

 …ale na pilota działa też kultura firmy, kraju w którym się wychował, w którym pracuje…

Warto przytoczyć w tym miejscu rezultat międzykulturowych badań Ashleight C. Merritt, która przebadała dziewięć tysięcy pilotów z osiemnastu krajów.  Merritt chciała sprawdzić czy istnieją wśród pilotów kulturowe różnice w podejściu i postawie wobec kooperacji, posłużyła się między innymi wymiarem: indywidualizm – kolektywizm. Indywidualizm jest definiowany tutaj jako zasięg wpływu innych na zachowanie indywidualistów. Kolektywizm był definiowany natomiast jako świadomość współzależności i zobowiązań w stosunku do grupy.  Potrzeba istnienia hierarchii, była innym wymiarem który interesował badaczkę.  Tutaj chodziło o wymiar współpracy, dotyczący nierównego podziału władzy.

I tak, Tajwańczycy i Koreańczycy, otrzymali najniższe wyniki na skali indywidualizm – skłonni bardziej do pracy na rzecz dobra grupy; natomiast wyniki:  Amerykanów, Anglików i Irlandczyków świadczą o silnym indywidualizmie w podejściu do pracy.  Potrzeba istnienia hierarchii uwidoczniła się najsilniej u przedstawicieli takich państw jak:  Brazylia, Korea, Meksyk i Filipiny, najsłabiej u przedstawicieli Nowej Zelandii, Australii i Południowej Afryki .

W innym badaniu ciekawym badaniu Merritt i Helmreicha, które objęło kilka tysięcy pilotów z osiemnastu linii lotniczych, próbowano sprawdzić czy kulturowe korzenie wpływają na model komunikowania się i styl dowodzenia.  Podzielono uczestników na dwie podgrupy: Anglo, w której skład weszli przedstawiciele Australii, Kanady, Wielkiej Brytanii, Irlandii i Nowej Zelandii  i Non-Ango drugą grupę stanowili piloci pochodzący z krajów takich jak: Argentyna, Brazylia, Cypr, Japonia, Malezja, Maroko, Filipiny.

Porównano w tych grupach jakość stylu dowodzenia - wysoki wynik na tej skali był równoznaczny z mniejszym formalnym dystansem między członkami załogi, większym dwukierunkowym przepływem informacji między kapitanem i II pilotem. Grupa Anglo otrzymała znacząco wyższe wyniki na tej skali.  W tej grupie członkowie załogi mają poczucie, że skoro są osobami posiadającymi wymagane kompetencje zawodowe, zatem niejako zobowiązuje ich to do zadawania pytań logicznych, kiedykolwiek one się pojawią i czegokolwiek w ramach wykonywanych zadań dotyczą.  W grupie drugiej potrzeba zachowania dystansu wśród członków załogi jest zjawiskiem powszechnym i decyduje o modelach komunikowania się, które są mocno sformalizowane.

Ostatnie kilkanaście lat mocno zmieniło rynek lotniczy i dzisiaj jak nigdy dotąd piloci wędrują po całym Świecie szukając sobie dogodnego miejsca na rozwój kariery i życia. Zatem mamy dziś do czynienia z dużym wymieszaniem się kultur i wzajemnym silnym oddziaływaniu na siebie zarówno tych mniej i bardziej schierarchizowanych społeczeństw. Piloci zmieniają postawy wobec współpracy w załodze pod wpływem swoich kolegów i szkoleń.  Na taki efekt bardzo liczą dzisiaj niektóre linie w Chinach, które planują poprawę współpracy swoich załóg i udoskonalenie zasad CRM dzięki dużemu napływowi pilotów z Europy i Ameryki Północnej.

Ten wątek to niezmierzona ilość tematów, będą pojawiać się sukcesywnie: CRM, przywództwo, asertywność i konflikt w załodze.